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    初创公司不懂人才管理?这五位创业者给你支支招


    中华品牌管理网   2018-10-18  作者:峰小瑞    访问人数:159  共有(0)条评论 我要评论
    核心提示

    人才评估和管理是一门学问。公司员工就像是CEO们手中的“一副牌?#20445;?#21482;有知晓他们之中谁是 “大猫?#20445;?#35841;是 “A?#20445;?#35841;是 “K?#20445;珻EO 才能制定出最佳出牌策略。面对这个永恒的难题,我们和五位创业者聊了聊:

    初创公司不懂人才管理?这五位创业者给你支支招
       

    人才评估和管理是一门学问。公司员工驱动力-员工非物质激励驱动力-员工非物质激励课程,旨在从管理心理学、人格心理学和发展心理学的专业理论角度,为企业管理者提供实用的心理测评工具,帮助管理者透析员工思维,在Who(谁需...[详细]低效不胜任员工绩效考核、调岗调薪、取证及解除十大法律问题及实务操作低效不胜任员工绩效考核、调岗调薪、取证及解除十大法律问题及实务操作课程,旨在特邀劳动法权威、劳动法“三剑客“之一董保华教授结合司法实践中的?#38376;?#35268;则和生动的...[详细]人才驱动:基于岗位的员工胜任力体系建设任职资格与员工能力体系建设课程,旨在帮助学员从国际管理领域的广阔视野,?#20302;?#24605;考任职资格体系的建设和应用;从企业经营者的高度,精彩解读任职资格思想和方法;通...[详细]教练式领?#21152;?#21592;工激励教练式领?#21152;?#21592;工激励课程,旨在帮助学员掌握领导,教练和绩效的本质;员工达成目标的能力形成;因人而异的领导风格;一位好的领导者必须扮演良师及教练的角色,随着...[详细]就像是CEO们手中的“一副牌?#20445;?#21482;有知晓他们之中谁是 “大猫?#20445;?#35841;是  “A?#20445;?#35841;是 “K?#20445;珻EO 才能制定出最佳出牌策略。面对这个永恒的难题,我们和五位创业者聊了聊:

    ?#35009;?#26102;间节点上启动人才盘点?

    如?#25569;业?#29579;牌员工?如何考核评估?

    如何?#21019;?“CEO 通过找人来补齐自身短板” 这件事?有哪些经验或教训?

    初创公司,如何进行人才迭代升级?

    如何让员工保持创业激情?

    搭班子,带队伍

    韩硕?#22909;?#34183;亭创始人。2005 年于清华大学经济管理学院取得管理学硕士学位后,加入美国理特咨询担任咨询顾问;2007 年,创建了美薇亭婚礼顾问公司。

    柳传志曾经讲过一句话:“搭班子、带队伍”。我认为这个顺序是非常正确的。

    我们公司的人才盘点,没有固定的时间,主要以公司战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比?#21414;?#26224;的方向后,顺着需求来梳理组织架构,看哪个位置缺人,再做调整。

    2007 年到 2014 年,我们公司规模较小,只有五十多人,业务上也偏向于传统的线下婚礼服务。之后,我们开?#23478;?#20114;联网方式搭建婚礼?#25945;ā?#36825;个过渡阶段,人才结构就比较混乱,员工岗位规划不明晰,人员流失也较频繁。直到 2016 年年底,我们定了整体战略方向——行业线上线下结合,开始往组织里面填人。

    找人不能事到临头了再找,公司管理层一定要想清楚,今后 3-6 个月公司的业务模式是?#35009;矗?#20844;司会发展到?#35009;?#35268;模,到时需要?#35009;?#20154;,最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求,然后就要着手让猎头开始约人了。这样做,虽然看起来找人的周期变长了,但是基本能够保证?#19994;?#30340;人是合适的。

    我在这方面有些经验。曾经有朋友推荐了一位市场方面的大牛给我,当时?#19968;?#19981;太清楚,市场也分为品牌、精?#21152;?#38144;、公关等不同条线,并不一定大家认为很厉害的就是适合我们公司的,因此有过一些波折。

    创业圈?#27704;錚?#26377;时候职位 title 会很浮夸。能力一般的人也可以自称某公司总监。如果只是看 title,未必能?#35805;?#20182;放在真正合适的职级里。这时就需要人才盘点发挥作用。

    通过人才盘点,公司能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模?#21073;?#32463;理级别的员工,我需要关注他们的业绩;总监级别的员工,我只需要帮助他思考工作方法就好,不需要盯着他落实;VP 级别的员工,其实在某些方面?#20219;一?#35201;?#21028;悖?#25105;是受益人。大家在能力、性格等方面可以实?#21482;?#34917;。

    有时候,入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题。这时候,管理层就可以通过人才盘点,把公司需要的能力切片,为老员工?#19994;?#26368;适合他目前能力状况的职位,切一块最适合的给他。

    人才盘点的三?#38454;?/h2>

    朱震:壹宝创始人、CEO 。曾担任阿里巴?#22270;?#22242;菜鸟网络科技副总裁,中国银泰投资有限公司董事长助理、副总裁 。此前曾在凯悦 (中国) ?#39057;?#38598;团北京柏悦?#39057;?#25285;任副总经理及投资方代表。

    获取?#21028;?#20154;才、帮助员工成长,这永远是初创公司 CEO 最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争力,不同的公司在不同的阶段有不同的方法。

    初创公司在初期,由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性,导致很难招聘到足够的人才。因此,在这个阶段,发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。

    随着公司的发展,有的人留下、有的人离开,?#19981;?#26377;新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后,渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发?#20849;?#36816;营人才。

    这样做可以解决四个问题:适当淘汰,保持人才的流动性;发现好员工,并通过?#26377;健?#21319;职、赋予更多职责等方式留住他;客观评估业务对于人才的需求,根?#33694;?#20301;制定招聘策略;在盘点过程中,统一管理层对于人才的认识,形成客观的评价。

    盘点大体分为三步。第一步是管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求。例如,P4 级别的员工要求具备一项核心技能,P5 级别要求能够独立完成任务,P6 级别要求能够带领一个小组,P7 级别则是能够带领大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的 P 级,要求相应明确。除此之外,管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级,从 A 到 C ,契合程度递减。

    第二步是 HR 和员工主管、员工个人一起,回溯员工做项目的过程,形成一份三方认可的评估文件。

    第三步是我和核心管理层、员工主管一起,来做交叉评估。这个阶段,除了员工本部门的主管,其他部门主管?#19981;?#21442;与进来。这样做的好处在于,能够让核心管理层在 “?#35009;?#26159;好的人才” 这件事上形成统一的判断标准。

    盘点结束后,我们会将员工分为三级。第一级是表现最优、培养前景最为明晰的。这部分人?#19968;?#21333;独为他制定一份发?#26500;?#21010;。第二级是表现中等的,这部分人占大多数,我们会考虑调整他的薪资,或提供更多学习机会来继续激励他。第三级是表现较差的。这部分人通常在技能或价值观上与公司预期差距较大,我们会?#25165;?HR 和他谈话,留出一个“观察期?#20445;?#30475;看能否再共同努力一下。

    不过,人才盘点更多作用在中层和基层员工层面。高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人,需要合伙人有足够的魄力。

    CEO应该成为一个知道分子,而不是知识分子

    周洛:不要音乐创始人 。曾经担任湖南卫视、华娱卫视编导。2008 年开始创业,成功运作过话剧演出、进口零食电商、服务业网络推广、高铁 WIFI ?#35748;?#30446;。 拥有 12 年视频制作和网络推广经验,全面负责公司的内容制作及营销。

    人才盘点的最佳时机是每轮融资启动之前。对于初创公司来?#25285;?#34701;?#26159;?#38656;要做一次业务盘点,而融?#35282;?#20043;后,有一件很重要的事情就是去搭建团队。所以,融资会让公司需要提?#38382;裁?#20154;、尚缺?#35009;?#20154;这两个问题变得明晰。

    在初创期,公司架构比较扁?#21073;?#21487;能 CEO 一个?#21496;?#25226;中层管理者的事情都做完了。但是发展到 20 人左右?#20445;?#23601;会需要大量的人才。如果把公司人格化,那么找合适的人才,对公司而言就是一次消?#30740;?#20026;。就像打游戏要买到最合适的装备才能赢,找人才的消费也需要是理性的。

    我评价人才优劣有三个维度。第一个维度是员工过去的经历,包括在哪些企业上过班,做过多大的项目。我比较在意他之前在做项目时花过多少钱,花过几万的人,和花过上百万的人,格局肯定是不一样的。

    第二个维度是员工的?#20302;?#33021;力。如果单兵作战能力很强,但是表达观点?#21271;?#36739;偏激,做事难免会留下一些麻?#24120;?#38656;要其他人出面处理,就无法达到独当一面的要求。

    第三个维度是员工对人生的规划。分享一个小技巧:在考量员工是否合适?#20445;?#21487;以看看他的财务状况,包括是否达?#35762;?#21153;自由状态,或者是否还处于急需解决温饱状态的阶段。如果一个人岁数很大还在为吃饭发愁,那么他加入初创公司的动机有可能是想快速赚钱,有可能非常浮躁。这样的人是不符合?#19994;?#39044;期的,因为我希望团队能够走得足够远。

    人才招进来之后,管理层在盘点时需要设定一个合理的考核?#21103;輟?#36807;于功利的?#21103;?#24182;不好。比如内容初创公司,如果一味强调流量、粉丝数这样的?#21103;輳?#26377;可能导致部分人去买流量、刷粉丝数,最后形成恶性循环:员工骗 CEO、CEO 骗投资人。

    更适合的考核标准是看员工和企业文化的融合程度的高低。我们公司的文化是?#26477;?#21333;、进取、快。所以我更注重基层的员工能不能以进取的态度来做事情,中高层员工的能不能有很强的战略执行力。

    如果公司人才架构合理,那?#21019;?#22987;人自身能力上的短板一定能够得到弥补。CEO 更该做一个知道分子,知道如何去选择和鉴别人才,而不是做一个方方面面都有足够知识储备的知识分子。

    我曾有过几段创业失败的经历。总结起来,很重要的一个原因在于我对钱没有概念,和人聊?#35282;?#26102;会觉得不好意思。这次创业,我意识到了自己的不足,引进了在成本控?#21697;?#38754;有丰富经验的合伙人,?#25307;?#26174;著。现在,我们拍一部时长 4 分钟左?#19994;?#35270;?#25285;?#25104;本仅是同行的十分之一左右。今年开始,我也逐渐把内容方面的工作交给相应的人才,自己专注在战略部分。

    需要一把衡量人才的尺子

    李杰:i背调创始人、CEO。曾在华为、浙大网新等企业码过代码、做过HR。i背调希望把雇前背景调查变得更简单更有价?#25285;?#35753;国内的职业信用环境更美好。

    人才盘点会被比喻成理牌,就是梳理企业到目前阶段、或者说为了迎接接下来的战略部署,需要多少、哪些类型的人才,然后再去识别组织中的哪些人是 “好牌”。

    不同的公司做人才盘点的时间节点不一样,有的形成了一年一度的例行项目,有的则会选在公司转型、或离职人员过多、或内部高潜力人才分布较为失衡的时候。

    我们公司目前人数不多,还没有做?#20302;?#21270;的人才盘点的必要。我作为 CEO,对团队中的好牌、高潜力牌都比较清楚。如果有一天公司人数发展到我摸不清楚手上有哪些牌了,就是到了需要做盘点的时候了。

    从我做 HR 的经历来看,人才盘点至少要涵盖这几个?#26041;冢?#24324;清需要?#35009;?#26679;的人才、做出可以统一衡量人才的 “尺子” 、进行盘点和识别高潜力牌、盘点后的配套行动。

    把合适的人放在对的位置上,这是很多 CEO 和 HR 所?#38750;?#30340;。但这特别难。一个企业,很可悲的一点是,很多关键岗位上天天喊着缺人,但同时又有一批合适的、或者再跳一步就能够着的高潜力人才被淹没在公司的各个角落。

    做 HR ?#20445;?#22240;为公司人数众多,所以我更相信机制激励企业家训战班?#26477;?#21457;组织活力的价值创造、评价与分配机制激发组织活力的价值创造、评价与分配机制课程,旨在?#38382;?天2夜,高管团队共创、3位专家,深度研讨点评;边研讨,边评审,边输出;?#20302;?#24615;打通价值创造、评价、分配机...[详细]经营企业家训战班:让战略有效落地的年度经营与纠偏机制经营企业家训战班:让战略有效落地的年度经营与纠偏机制培训,使学员拉通经营端到端责任,建立ST团队,通过例行的经营分析会,?#20302;?#25903;撑战略落地的经营闭环机制,合计...[详细]薪酬方?#28014;低?#30340;员工激励机制薪酬方?#28014;低?#30340;员工激励机制课程,旨在帮助学员掌握准确分析企业战略的方法;掌?#25307;?#37228;诊断方法与步骤并进行模拟诊断;掌握岗位测评步骤并能够进行现场岗位测评模拟...[详细]的力量,设计了完善的职级晋升体系、后备干部培养机制、内部轮岗和调配机制、末尾淘汰机制等?#21462;?#20294;现在我们是初创公司,一方面没有太多的时间和费用留给我们去慢慢培养人,另一方面员工人数也不算多,所以目前,我更相?#25490;?#21147;招到合适的人、建立?#31185;?#30340;用人文化的力量。

    其实,一个人工作几年后,除非遇到重大变故或挫折,个性特征是非常难被改变的。所以初创公司不要太相信自己能去改造一个人,更应该着力去培养“如何用好一个人长处”的本领。比如一个内向的人,看到公司目前业务起得不够快,相比把自己变得外向、冲上去做销售,显然还是找一个?#31185;?#30340;销售负责人来补这个短板更有效。

    人在同一个岗位做得久了,就容易进入一个舒?#26159;?#36825;对个人的提升很不利。在保持创业激情的问题上,要相信文化的力量。比如,我们可以建立 “?#24403;?#21464;化” 的文化,引导大家一起主动进入新的挑战区。当然,这也同时需要配合必要的工作内容调整、调岗、培训等方?#21073;?#26469;帮助员工进行调整。

    警惕公司里的 “老好人”

    王晓瀛:路肯医疗 CEO 。曾任职于强生医疗长达 7 年时间。她还曾出任 Boisense Webster 心电生理销售、 市场、产品经理,以及 Advanced Energy 超声刀市场、 产品经理。

    我们是初创团队,公司只有 7 个人,还没有盘点人才的需求。所以,现阶段?#19968;?#37325;点把好招聘的关,想清楚我把他招来是要做?#35009;矗?#20182;自己本人的兴趣和对自己的规划是?#35009;矗?#26368;后通过他以往的经历和我与他本人的接触,分析一下他是否与公司拥有相近的价值观。

    初创公司的团队,需要每个人都独当一面。招聘之初,?#19968;?#32771;虑工作量的需求能否对应得上我招一个人的成本。同?#20445;?#25105;偏向于?#19994;?#30693;识结构、性格方面都和我有所互补的人才。?#19994;?#33086;气比较?#20445;?#20294;?#19994;?#21512;伙人脾气相对稳重。我是做市场和销售出身的,?#19994;?#21512;伙人是做研发出身的。

    在团队层面,我?#19981;?#32771;虑员工性格组成的平衡。创始人往往会偏好和自己脾气相投的人,觉得这样会有利于团队氛围,但一群老好人对同一个问题形成一致的观点,这对公司来说恰恰是最危险的,因为他们看不到事物的多面性。

    我自己是外企出身,所以我比较注意招来的团队是否接地气、是否和?#19968;?#34917;。初创公司不可能按照大企业的规划来做事情。团队成员的背景或许没有特别亮眼,但是他们的经验是非常行之有效的。我们会尊重对方。

    每个人的性格,都会在某些方面有所擅长。即使是 “兢兢业业的老白兔” ,也有他适合的岗位。例如库管这个岗位,就需要一个认真负责、不急功近利的人来做。相应的,在盘点考核?#20445;?#23545;这类岗位的绩效标?#23478;?#35201;有所调整。如果按照给公司带来的收益算,这样的人一定是吃亏的,以整理的准确率、出库率来算更为合适。

    ?#19968;?#25226;员工定岗在一个位置上,但鼓励员工参与跨部门的项目。如果条件?#24066;恚?#25105;?#19981;?#40723;励员工轮岗。我曾在强生工作,那里有轮岗制度,我觉得这件事非常有魅力。年轻人不知道自己擅长?#35009;矗?#22312;不同岗位上轮了一圈后,可以看看不同风景。现在,一些年轻人来我们团队,也是看重我们有这样的机会。



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    标签:机制员工人才评估人才管理
    来源:峰瑞资本
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    王中王一波中特
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